Comment Eugene Perma réussi à livrer ses clients Salons de coiffure en 48h en France

Par Quick Response Enterprise – France

Eugène Perma met en place un projet utilisant l’approche QRM pour réduire ses délais de livraisons des salons de coiffure.

 

L’ensemble du processus Supply Chain, de la commande à la livraison a été retravaillé avec les équipes opérationnelles permettant, une réduction significative des délais sur l’ensemble des étapes du processus.

Ce projet a permis une réduction des délais de livraison supérieure à 50%

Le Groupe Eugène Perma est une société française de fabrication et distribution de produits de soins capillaires pour les professionnels de la coiffure. Créée en 1918 elle s’est distinguée dans le monde du cheveu en innovant régulièrement. La société, présente une forte présence en France et dans plus de 40 pays, avec un design français, une qualité française et des produits innovants distribués à travers les canaux de distribution Retail et Professional. En 2018, l’entreprise acquiert le Laboratoire Laurence Dumont comme une étape importante vers une entreprise mondiale de beauté.

Le marché de la coiffure suit, comme tous les marchés les tendances de digitalisation, mais souffre de beaucoup de retard, les ventes sur Internet continuent de croître chaque année dans le monde et sur tous les marchés. Les salons de coiffure sont de plus en plus exigeants sur les délais de livraisons qu’ils comparent souvent avec ce que propose Amazon.

Le défi à surmonter pour Eugene Perma est de réduire ses délais afin de proposer un service prémium à ses clients coiffeurs.

Après plusieurs tentatives et projets de réduction des délais de livraison sans succès significatif, l’approche QRM a été retenue pour mener un projet avec l’objectif de passer d’un délai de 5.5 jours en moyenne à un délai de 48h maximum.

Le fonctionnement actuel montre que les commandes clients sont prises par le vendeur lors de sa visite mensuelle auprès des salons de coiffure. La commande qui est passée doit permettre au salon un stock suffisant pour tenir jusqu’au passage suivant, la gestion de stock n’étant pas une compétence ni une préoccupation chez ce type de client. La principale préoccupation des clients coiffeurs c’est d’être livrés au plus vite est si possible le lendemain car les ruptures sont déjà là quand le VRP passe.

Le flux des commandes est donc irrégulier et désynchronisé. Par analogie avec un barrage qui retient l’eau, puis la libère en ouvrant les vannes d’un seul coup, les commandes sont retenues à différentes étapes du flux, puis validées par lot. Cela conduit à un délai moyen de livraison de 5,5 jours de la commande passée par le VRP à la livraison effective chez le client. Ce délai est en dehors des exigences du marché, c’est cela qui a conduit à un projet QRM, L’objectif est de réduire le délai de 5,5 jours à 48h maximum.

Dans le cadre du projet QRM, deux axes de travail ont été retenus ; l’axe interne qui consiste à réduire le délai entre chaque étape du flux en interne, ceci en configurant le flux des commandes au plus proche du fil de l’eau (vs lots), l’axe externe qui consiste à réduire le temps total de préparation entrepôt en travaillant sur la taille des lots ainsi que la fréquence d’injection des commandes préparées dans le réseau de transport distribution.

Basé l’analyse, trois orientations de travail ont été définies.

La première consiste à stopper l’injection de perturbations dans le flux. Pour ce faire il a fallu travailler avec les équipes force de vente afin de motiver et mobiliser les vendeurs pour assurer l’injection précoce des commandes et avec l’objectif de 80% des commandes injectées avant 14h00.

Le travail avec la compta client a été de tester et expérimenter des opérations comptables permettant de ne pas bloquer les commandes qui ne sont pas assurées. L’action suivante a consisté à simplifier les règles du contrôle des paiements client et en confier la responsabilité aux vendeurs.

La deuxième consiste à déployer une organisation QRM agile qui serait focalisée essentiellement sur le délai max de 48h. Il a été mis en place une équipe multifonctionnelle (compta client, service client, logistique) afin d’expérimenter une nouvelle façon de travailler en collaboration avec de nouveaux rôles et responsabilités définis.

Cette équipe a elle-même mené, en autonomie, une analyse détaillée des tâches et interfaces ainsi qu’une description des activités opérationnelles et enfin établi une matrice de polyvalence permettant un fonctionnement en cellule autonome.

Le Motto étant : « Jamais rien n’arrête une commande »

La troisième c’est, activer une logistique agile avec le prestataire en mettant en place une nouvelle approche dans le traitement des opérations. L’organisation de l’entrepôt ainsi que la manière de préparer les commandes ont été repensés avec un focus sur les temps réels et la fluidité des opérations. Différentes tailles de lots de préparation de commande ont été testées, expérimentées de manière à trouver la taille optimale, bien sûr, sans aucun impact sur les coûts de préparation/picking. La taille de lot a finalement été divisée par 2,5. Sur la partie distribution/transport, le doublement de la fréquence de ramasse et d’envoi des commandes préparées dans le réseau messagerie a été permise grâce à la mise en place de de flux informatiques adaptés et plus fréquents.

Les résultats obtenus sur ces trois orientations ont permis de :

– augmenter de 80% le nombre de commandes injectés avant 14h

– de ne plus bloquer que 20% des commandes non assurées vs 100%

– d’éradiquer la duplication de certaines taches administratives et donc de fluidifier les opérations

– de doubler la fréquence de préparation et d’enlèvement des commandes à l’entrepôt afin qu’un maximum de commandes prêtes puissent partir dans la journée pour être livrées dès le lendemain.

Dans le cadre de ce projet certaines difficultés ont été rencontrées et notamment au niveau de la prise de commande et transfert au fil de l’eau par le VRP, il a fallu tester, expérimenter, mettre en œuvre et mesurer les résultats pour montrer que cela pouvait fonctionner. Également au niveau du partage des responsabilités entre le service client et les équipes comptables, les acteurs ont défini par eux-mêmes le meilleur moyen de travailler en autonomie. Le système d’information (ERP) est certainement le point le plus difficile car des développements nécessaires ont été différés et des solutions intermédiaires et semi-manuelles ont été mises en place en attendant les améliorations. La réduire de la taille de lot de préparation à l’entrepôt n’a pas été immédiate de peur de l’impact sur les coûts, il a fallu là aussi prouver par des expérimentations que cela pouvait fonctionner.

En conclusion, ce projet QRM a été un début de transformation culturelle au sein de l’entreprise. L’équipe a appris à se concentrer sur le délai de livraison et à vraiment placer le client au cœur des processus internes et externes, à se mettre dans la peau de la commande afin de visualiser les temps d’attente, les goulots d’étranglement, ce qui a permis de trouver les solutions à mettre en place pour être plus agile, pour travailler mieux ensemble à la réduction des délais et simplifier, rationaliser les processus.

La mise en place d’une « place du village », un lieu spécialement dédié, ouvert, collaboratif, permettant des échanges plus faciles, facilite largement la résolution des problèmes et le déploiement d’une communication agile et efficace et stimuler le désir de mieux travailler ensemble, encourage à toujours remettre en question le fonctionnement actuel.

QRM avant tout, un état d’esprit :  Jamais rien n’arrête une commande